Werkzeuge des Wissensmanagements

Gute Werkzeugkästen mit Wissensmanagementwerkzeugen sind bei ProWis und auf den Seiten der Cogneon-Akademie zu finden. Eine weitere Informationsquelle stellt das Buch von Angelika Mittelmann „Werkzeugkasten Wissensmanagement“ dar. Weiterhin ist eine gute Auflistung - mit Zuordnung zu Wissen erzeugen, teilen, speichern usw. - im Buch Wissensmanagement Pocket Power. zu finden.

Einige Werkzeuge sind hier auszugsweise genannt

• Barcamp
• Checklisten
• Communities of Practice mit sogenannten COP-Treffen
• Debriefing
• e-Learning
• Expertensuche, Inhalte in Mitarbeiterprofilen im Intranet, früher Gelbe Seiten
• Firmen-Glossar
• Jobrotation (ein systematischer Arbeitsplatzwechsel)
• Lernvideos
• Lessons Learned
• Meetings
• Mikroartikel (sie dienen der Dokumentation von Erkenntnissen - positive wie negative - und Erfahrungen in einer kurzen Fassung)
• MOOCś: Massive Open Online Course, Onlinekurse die überwiegend von Hochschulen und in der Erwachsenenbildung verwendete werden.
• Ordnerstrukturen
• Storytelling, ist ein gutes Kommunikationshilfsmittel das eigentlich der Kunst entstammt. Es werden persönliche Geschichten erzählt. Geschichten mit Emotionen bleiben bei den Zuhörern besser in Erinnerung.
• Wissensträger bleiben auch nach dem Ausscheiden aus der Firma im System eingetragen.
• Workflow

Die nachfolgend aufgeführten Wissensmanagementwerkzeuge sollen hier immer wieder weiter ergänzt werden.

Barcamp:

Von den Teilnehmern der Veranstaltung werden Themen vorgeschlagen. Die Teilnehmer stimmen dann ab, für welchen Themen das meiste Interesse besteht. In mehreren getrennten Räumen können dann parallel und hintereinander Sessions zu den jeweiligen Themen (Fragen des Referenten zu einem Thema an die Zuhörer, Diskussion über ein Thema, Bericht zu einem Thema) durchgeführt werden. Nach diesen kurzen Sessions wird kurz über die Ergebnisse aus jeder Gruppe berichtet. Dann kann eine neue Runde starten.

Die Regeln dazu sind:

• Es kann auch zu einem Thema gesponnen werden und es sollen auch Visionen entwickelt werden.
• Jeder sollte sich in der aktiv in der Runde einbringen, jeder Beitrag ist wichtig, jeder soll auch ausreden dürfen.
• Die Runde ist in der Regel per Du und ohne Ansehen des Ranges etc., Diskussion werden auf Augenhöhe geführt.
• Die Äußerungen brauchen nicht perfekt sein.
• Die Ergebnisse werden dokumentiert.

Communities of Practice

Communities of Practice sind Gruppen von Personen die Interesse oder Leidenschaft für eine Tätigkeit (Praxis, Entwicklung, Produkt, Applikation, Fertigungsverfahren, Dienstleistung) teilen und durch regelmäßige Interaktionen (Treffen, Beteiligung an Foren und Wikis) lernen, diese Tätigkeit besser auszuführen. Die Beteiligung sollte vorzugsweise freiwillig erfolgen. Communities of Practice bedürfen idealerweise nicht der formalen Einrichtung, sie sollten sich entwickeln weil es Personen gibt, die an ihrer Tätigkeit interessiert sind und ihre Tätigkeit dadurch noch besser ausführen wollen.

Diese Communities of Practice halten zum Erfahrungsaustausch sogenannte CoP-Treffen ab, was gut mit dem Gedanken zusammenpasst, dass Wissensmanagement auch unter dem Begriff Zusammenarbeit oder Miteinander reden betrachtet werden kann. Zum Aufbau einer solche Gruppe wird empfohlen, möglichst viele mögliche interessierte Personen einzuladen. Die anwesenden Personen werden nicht als Teilnehmer des Treffens bezeichnet, sondern als Teilgeber, da erwartet wird, dass jede Person sich aktiv am Treffen beteiligt, und sei es nur durch Fragen. Bei derartigen Treffen ist es wichtig, dass sich die Teilgeber auch richtig kennen, weshalb meist eine kurze Vorstellungsrunde der Teilgeber als ersten Punkt der Agenda eingeplant wird. In der Vorstellungsrunde soll auch die Beziehung der Person zum Thema des Treffens mit erwähnt werden. Ein wichtiger Punkt der Agenda ist ein gemeinsames Mittagessen oder mindestens eine gemeinsame Brotzeit, die zum persönlichen Kennenlernen und Netzwerken genutzt werden soll. Optimal ist dabei die Verwendung von Bistrotischen um den Kontakt zu fördern. Dabei ist es nicht unbedingt notwendig nur über fachliche Dinge zu sprechen, denn nur bei Bestehen persönlicher Kontakte untereinander entsteht Vertrauen zwischen den Kolleginnen und Kollegen. Vertrauen ist aber notwendig um Wissen zu teilen. So konnte schon beobachtet werden, dass sich Person nach der gemeinsamen Pause dergestalt geäußert haben, dass sie sich jetzt trauen würden z.B. bei Problemen oder Fragen jeden aus der Gruppe anzurufen. Bei diesen CoP-Treffen können dann die verschiedensten Themen zu diesem Themenbereich diskutiert werden und über neue Erkenntnisse, Messebesuche aber auch Probleme diskutiert werden. In diesen Treffen sollten auch Punkte, die man durch Erfahrungen dazu gelernt hat, berichtet werden und als Lessons Learned auch dokumentiert werden. Es ist anzustreben, dass bei so einem Treffen möglichst alle Teilgeber zu Wort kommen und auch Beiträge leisten. Es ist sehr zu empfehlen, dass die Diskussionspunkte protokolliert, archiviert und verteilt werden, so wie auch mögliche gemeinsam festgelegte Maßnahmen zum weiteren Vorgehen.

Eine wichtige Grundlage besteht darin, dass einzelne Mitarbeiter, aus Interesse oder Enthusiasmus, beginnen, Wissen mit anderen auszutauschen. Lt. Lehner gibt es bei Schaeffler das Motto „Wissen teilen ist Zukunft gestalten.“

Aufgabe des Moderators ist es das Treffen zu organisieren und zu moderieren. Schon bei der Planung sollten vorab Themen, Fragen, Neuigkeiten usw. abgefragt werden, um eine interessante Agenda erstellen zu können. Bei dem Treffen sollen die Teilgeber motiviert werden sich aktiv zu beteiligen. Es soll das Gespräch gefördert und angeregt werden, z.B. auch durch Fragen. Dazu kann es auch sinnvoll sein, gewisse Punkte schriftlich, mittels Kärtchen, abzufragen. Dies hat die Vorteile, dass sich alle Teilgeber beteiligen müssen und sich Gedanken machen müssen. Jeder kommt dadurch zu Wort. Es wird in kurzer Zeit schnell ein Überblick über den Stand der Dinge erreicht. Es entsteht dadurch ein gemeinsames fokussiertes Ergebnis, sowohl optisch als auch inhaltlich.

Weiterhin besteht eine Aufgabe des Moderators darin die Vertrauensbildung zwischen den Teilgebern herstellen und bei Bedarf zu vermitteln und auf Disziplin zu achten. Eine gewisse Visualisierung durch Flipchart oder auch Präsentationen sollte gegeben sein.

Zusammenfassung

Es zeigt sich, dass diese COP-Treffen vielfältige Funktionen übernehmen können. Es wird die Bildung von Netzwerken gefördert sowie der gemeinsame Erfahrungsaustausch bewirkt. Durch die Diskussion wird implizites Expertenwissen externalisiert und bestenfalls auch protokolliert, also ist teilweise ein laufender Debriefingprozess. Weiterhin kann dies auch zum Verteilen und Bekanntmachen von Lessons Learned dienen. Für neue Glieder der Gruppe kann die Veranstaltung gleichzeitig eine Art von Schulung sein.

Erfahrungs- und Wissensaustausch außerhalb der eigenen Organisation

Auch zwischen einzelnen Organisationen außerhalb der eigenen Organisation oder Firma (eventuell auch aus andere Branchen) kann ein solcher Erfahrungsaustausch zu bestimmten Themen, Methoden etc. stattfinden. In der Literatur wird dies auch als Wissenswerkstatt bezeichnet. Auf diese Weise kann voneinander aus guten Beispielen und auch Misserfolgen für die eigene Organisation gelernt werden. Der Austausch kann genauso auch über virtuelle Gruppen in den verschiedenen Foren erfolgen.

CoP‘s in der Struktur einer Organisation

Um diesen Sachverhalt besser erklären zu können, wird als Veranschaulichung eine Firma, die „Mobilität“ herstellt, angenommen. In der fiktiven Firma werden Autos, Motorräder und Fahrräder gebaut. Es gibt dort einerseits die Linienorganisation, also eine hierarchische Organisation: Geschäftsleitung, Werkleiter Auto, Werkleiter Fahrrad, usw., Abteilungsleiter, Vorarbeiter, Arbeiter. Weiterhin gibt es die Matrixorganisation mit Strukturen quer zur Linienorganisation, wie z.B. bei einem Projekt mit Projektmanagement.

Eine Möglichkeit Vorgänge oder Prozesse in einer Organisation zu verbessern stellen gewisse Optimierungen im Ablauf eines Gesamtprozesses dar. Bei so einer Optimierungsveranstaltung sprechen die Personen eines Gesamtprozesses miteinander, also nicht nur innerhalb einer Abteilung sondern mit den Organisationseinheiten vorgelagerter Prozesse und nachgelagerter Prozesse, um die Schnittstellen und die Zusammenarbeit zu verbessern. Das könnten in unserem Beispiel die einzelnen Bereiche bei der Montage eines Fahrrades sein.

Was kann aber in einem CoP bzw. einem CoP-Treffen behandelt werden? Als Beispiel wollen wir den Arbeitsgang des Schraubens betrachten. Schrauben findet in allen drei Bereichen Auto, Motorrad, Fahrrad statt. Die Prinzipien sind immer gleich, doch evtl. gibt es andere Dimensionen der Schrauben und Muttern etc. Geht es um die Auswahl bestimmter Schraubwerkzeuge können die Erfahrungen aus einem Bereich in einen anderen übertragen werden und müssen nur noch angepasst werden. In so einer Community können Personen aus dem Einkauf (Einkauf Schrauben, Einkauf Schraubwerkzeuge), Montagepersonen (die den Vorgang in der Praxis betreuen) , Qualitätsverantwortliche, Logistik (Bereitstellen der Teile und der Schrauben und Mutter), evtl. Konstrukteure für Schraubarbeitsplätze usw. eingeladen werden. Dabei erfährt z.B. der Einkäufer für Schrauben welche Probleme sich bei evtl. anderer Schraubenspezifikation oder dem Wechsel des Schraubenlieferanten ergeben können und umgekehrt erfahren die Personen die aktiv beim Schrauben arbeiten, die Gesichtspunkte des Einkaufs. Die ausgetauschten Erfahrungen können wieder von einem Geschäftsbereich in die anderen übertragen werden. Durch dieses Vorgehen können Erkenntnisse von einem Bereich in die anderen übertragen werden, es werden mehrfache Untersuchungen und Fehler vermieden, wenn diese Synergien genutzt werden. Dies trifft sowohl innerhalb einer größeren Organisation zu, als auch beim Austausch zwischen verschiedenen Firmen über verschiedene Technologie oder Aufgaben. Dies geschieht u.a. durch verschiedene Treffen zum Erfahrungsaustausch und Netzwerke wie z.B. die von Bayern Innovativ veranstalteten Energieeffizienztische.    

Debriefing

Expert Debriefing dient der Bewahrung von Wissen ausscheidender oder wechselnder Experten. Es gibt hierfür verschiedene Ansätze, wie eine Wissensstafette oder Patenschaften für neue Mitarbeiter. Die Methode des Expert Debriefings wurde von den Gründern der Cogneon-Akademie bei der Audi AG entwickelt.

Theoretisch wird der Vorgang des Debriefings durch die Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi dargestellt. Der erste Vorgang besteht darin, das implizite Wissen aus dem Experten zu externalisieren. Als weiterer gleichzeitiger Schritt erfolgt die Sozialisierung dieses Wissens. Beim Prozess der Sozialisation wird das Wissen eines Individuums, des Experten, auf ein anderes Individuum übertragen, in dem Erfahrungen ausgetauscht werden. Dies geschieht durch Nachahmung, Beobachtung und praktische Übung. Dieser Vorgang kann auch ohne Zuhilfenahme von Sprache durchgeführt werden. Eine Schwierigkeit besteht darin, dass dem Experten manches Wissen gar nicht als wichtig bekannt ist, da für ihn manche Sache eine Selbstverständlichkeit sind, für eine fremde oder neue Person aber unbedingt mitgeteilt werden müssen. Auch diese Wissensbereiche müssen durch Fragen und Interviews erfasst werden. Danach erfolgt die weitere Externalisierung, in dem implizites Wissen durch Artikulation in explizites Wissen umgewandelt wird. Dies geschieht durch Metaphern, Analogien, Modelle etc. Da nicht alles Wissen artikulierbar ist, kann es allerdings zu Wissensverlusten kommen. Die Externalisierung stellt aber den wesentlichen „Schlüssel zur Wissensschaffung“ dar. Beim weiteren Schritt entsteht aus der Kombination des externalisierten Wissens des Experten und der Erfahrung der Zuhörer weiteres Wissen. Wenn diese anderen Personen dieses neue externalisierte Wissen wieder internalisieren bzw. verinnerlichen und mit ihrem vorhandenen Wissen verknüpfen, entsteht neues implizites Wissen. Die weiteren Erfahrungen bei der Anwendung dieses Wissens („Learing by doing“) danach ist entscheidend für die effektive Internalisierung und der Erweiterung des eigenen Wissens.

Lessons Learned

Lessons Learned dienen der Organisation dazu, das systematische Lernen aus Erfolgen und Misserfolgen zu ermöglichen. Durch die Anwendung dieser Lessons Learned können Fehler und Probleme durch Wiederholung vermieden werden. Dabei ist zu beachten, dass in der Organisation bereits eine entsprechende Fehlerkultur vorhanden ist, damit die Mitglieder der Organisation auch über die Misserfolge und Fehler freimütig berichten.

Es ist wichtig, dass diese Lessons Learned nicht nur bei einem Vorgang abgespeichert werden, sondern auch in allgemeine Dokumente wie z.B. Arbeitsanweisungen etc. überführt werden. Es muss eine systematische Abspeicherung von neuem Fachwissen und den Erfahrungen stattfinden. Dazu können diese Lessons Learned z.B. in Wikis erfasst werden. Wichtig ist, dass diese Lessons Learned auch organisationsweit zur Verfügung gestellt werden. Die Erkenntnisse müssen auch möglichst so zur Verfügung gestellt werden, dass man automatisch auf diese Hinweise stößt, durch Workflow's, Arbeitsanweisungen, FMEAś (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalysen) etc. und dass diese auch bei Neuentwicklungen von Produkten oder Dienstleistungen etc. sicher mitberücksichtigt werden.

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